Blog: Bestuurlijk strategische agenda Omgevingsdienst

Recentelijk heeft Seinstra & Partners voor verschillende omgevingsdiensten strategische conferenties mogen begeleiden met bestuurders van deelnemers/eigenaren. Soms was daar een directe aanleiding toe, soms was er gewoon behoefte om samen naar de toekomst en ontwikkeling van de dienst te kijken.

 We zien een patroon van gespreksonderwerpen in deze conferenties, een bestuurlijk strategische agenda zou je kunnen zeggen, en we lichten die in dit blog kort toe.

Bestuurlijk strategische agenda omgevingsdiensten en haar deelnemers/eigenaren

1. Zoeken naar meer gezamenlijkheid in eigenaarschap én ontwikkeling van de dienst

2. Herzien herijken van de opzet en uitgangspunten van financiering, programmering en verantwoording

3. Verbeteren van en zakelijkheid in opdrachtgever-opdrachtnemerschap

4. Voorbereiden op de Omgevingswet en Wet kwaliteitsborging bouwtaken

5. Doorontwikkelen van omgevingsdienst naar een Informatiedienst

1.       Meer gezamenlijkheid in eigenaarschap en ontwikkeling van de dienst

De meeste omgevingsdiensten bestaan nu een jaar of 5. Ontstaan vanuit meerdere organisaties heeft de focus de eerste jaren gelegen op het “up-en-running” krijgen van het werk, de bedrijfsvoering en de financiën. Veel diensten zijn inmiddels op een niveau van stabilisatie, maar merken dat er lang niet altijd een gezamenlijk wij-gevoel is tussen dienst en de eigenaren. Bestuurders van gemeenten en provincies zijn tegelijkertijd opdrachtgever en eigenaar, waarbij die eerste rol vaak de overhand heeft. In die rol zijn er (soms terecht) veel kritische vragen over prestaties en financiën van de dienst en dat voedt het gesprek over de rol van mede eigenaar niet.

Gezamenlijkheid tussen de deelnemers, vanuit het perspectief van eigenaren is echter echt nodig om het maximale uit een dienst te halen. Individueel als opdrachtgever de eigen bijdragen proberen te maximeren is dat per definitie niet. Een gesprek over gezamenlijkheid en eigenaarschap, houding en gedrag naar elkaar en naar de dienst gaat de dienst het verst helpen in een nieuwe fase die nu aanbreekt: het leveren van meer toegevoegde waarde na die eerste fase van stabilisatie.

2.       Herzien en herijken van opzet en uitgangspunten van financiering, programmering en verantwoording

Omgevingsdiensten zijn zonder uitzondering gestart met een zogenaamde inputfinanciering: we brengen het geld bijeen wat er vroeger in de begrotingen stond. De laatste jaren zijn deze begrotingen doorontwikkeld naar een outputbegroting: we leveren voor de input ook een tevoren bepaalde output. Deze beweging lijkt nu soms wat door te schieten in het heilig maken van aantallen producten, waarbij lang niet altijd de toegevoegde waarde duidelijk is. Het zou niet te veel moeten gaan om aantallen, maar om wat we ermee bereiken, het rendement van de euro’s die er in worden gestopt: je wilt dat de inspanningen ertoe doen, niet dat er productie is gedraaid.

Het loslaten van eigen wensen in het belang van een meer regionale blik en analyse, landend in een meerjarig programma, waarbij écht wordt gekeken naar risico’s, gedragsveranderingen en inhoud zal veel en veel meer toegevoegde waarde leveren, zo weten we inmiddels.

Maar hoe doe je dat als bestuurder en hoe organiseer je dan tegelijkertijd de verantwoording naar de eigen achterban? Het gaat om het voeren van het gesprek over die vragen en het langzaamaan herijken van oude uitgangspunten naar nieuwe.

3.       Verbeteren van en zakelijkheid in opdrachtgever-opdrachtnemer relatie

In de praktijk van uitvoeren ontstaan niet zelden teleurstellingen over financiën en productie. Er moet geld bij of de afgesproken output waarover we eerder spraken wordt niet geleverd. Soms zelfs beiden: een financieel tekort en een ondermaatse prestatie.

Als we dat analyseren blijkt heel vaak dat de afspraken niet helder zijn, dat wordt gewerkt zonder zakelijke opdrachten, dat opdrachtgevers van alles extra’s vragen en dat binnen de dienst kwaliteit soms veel hoger staat dan efficiency. Er bestaan nog patronen van vroeger om alles samen wel even “in het werk” te regelen. Zakelijkheid over en weer ontbreekt met teleurstellingen en feitelijke tekorten als gevolg. En ja, wie heeft het dan gedaan?

Een zakelijke opdrachtgever stroomlijnt de vraag richting de dienst, maakt duidelijke afspraken over regulier en extra werk, maakt een realistische begroting en stuurt op hoofdlijnen en probeert te snappen waar de opdrachtnemer mee te maken heeft. Een zakelijke opdrachtnemer snapt de politieke financiële context van de opdrachtgever, maakt heldere en realistische afspraken over de uitvoering, stuurt intern professioneel op geld, prestaties en ontwikkelingen en communiceert tijdig over veranderingen en draagt oplossingen aan voor eventuele tegenvallers.

Veel diensten maar ook veel opdrachtgevers van diensten zijn daarbij in ontwikkeling maar hebben nog veel potentieel voor verbeteringen.  

4.       Voorbereiden op de Omgevingswet en de Wet kwaliteitsborging bouwtaken

Er zijn twee wetten in aantocht die een grote impact gaan hebben op het werk van de omgevingsdiensten. Wat opvalt is dat de synergie van de voorbereiding op deze wetten tussen dienst en eigenaren/bevoegde gezagen nog lang niet overal bestaat. Een gezamenlijk beeld van keuzes, consequenties en te nemen stappen ontbreekt in veel gevallen bij de voorbereiding op de Omgevingswet.

Er zijn 6-8 majeure beleidskeuzes die gemeenten en provincies moeten maken die grote impact hebben op de omgevingsdiensten. Het is zeer belangrijk dat deze besproken worden en dat de deelnemers/bevoegde gezagen kijken of zij hier een gezamenlijke beleidskeuze in kunnen maken. Hoe meer gezamenlijkheid daarin tussen de deelnemers hoe eenvoudiger en efficiënter het wordt voor de dienst. Grote verschillen leiden tot suboptimale situaties maar dat vraagt inzicht en een regionale blik.

Voor de Wet kwaliteitsborging bouwtaken geldt dat ook in het geval de omgevingsdienst de bouwtaken uitvoert voor deelnemers. Daar is de belangrijkste vraag: hoe gaan we die nieuwe wet laten landen in onze processen en wat zijn de formatieve en financiële consequenties? Gezamenlijkheid tussen deelnemers en dienst is ook hier nodig.  

5.       Doorontwikkelen van een omgevingsdienst naar een Informatiedienst

Informatie is het nieuwe goud voor de toekomst van omgevingsdiensten. Alleen ziet nog niet iedereen dat of zijn er andere meer acute andere prioriteiten. Omgevingsdiensten beschikken over veel data en informatie, alleen zijn deze nog nauwelijks te ontsluiten of in te zetten voor goede analyses: de data zitten in brieven, pdf’s en mappen.

Maar: informatie is enorm belangrijk voor het kunnen leveren van veel meer toegevoegde waarde, voor risicogericht werken en ook binnenkort voor de uitvoering van de Omgevingswet. In de wet staat dat een bevoegd gezag een omgevingsplan moet vaststellen met allerlei “waarden”, over bijvoorbeeld lucht, bodem en water. In de wet staat ook dat vervolgens over de waarden gerapporteerd moet worden en daar is valide en actuele data voor nodig. Maar hoe kom je daaraan? Omgevingsdiensten kunnen op dit vlak écht het verschil maken om de waarden in een omgevingsplan te monitoren en om data gericht in te gaan zetten voor keuzes, prioriteiten en beleid. Om een Informatiedienst te worden is echter het besef nodig dat dit geen klusje van ICT en de bedrijfsvoering is maar een essentieel onderdeel van het primaire proces: informatie leveren als kernproduct. Dat vraagt een visie en een investering, samen met de deelnemers/eigenaren.

Meer info over dit blog of de inhoud via: a.seinstra@seinstraenpartners of 06 - 13 53 96 85